在编辑反复校验和调整之后，这篇“丰田管理读后感”终于完成了，读完作者写的作品后，我感受颇深。阅读一篇文章对我们都有很大的受益，因此我们需要写读后感来总结所获得的收获。那么，如何才能高效地写好作品的读后感呢？想要获取更多相关信息，请定期浏览我们的网站！
丰田管理读后感【篇1】
当然，光找出垃圾是不够的。我们还必须以严肃的态度一点一点地处理废物。减少和消除浪费的道路上没有小事。每一个细节都需要我们的充分关注。《丰田式成本管理》里有这样一个案例：在日本丰田内部，所有信件往来，都是用白纸条贴住原来写过的信封再接着用，这样一个信封可以用多次，节约了很多成本。
可是，一位总务秘书课的科员觉得用崭新的白纸条贴用过的信封还是有点奢侈，于是寻思何不用电脑打字的废纸来替代崭新的白纸贴用过的信封呢？这个“抠门”科员的合理化建议当即被采用，谁也没有想到，这个小小的建议一年竟为丰田公司节约开支10万日元之多！我不想关注他们这样省了多少钱，但我想问问自己，如果我们中的一些人想到这样的关注或类似的想法，我们真的能付诸行动吗？
因为这样的事情太小了，我们中的一些人，甚至我们的领导人，更不用说去做了。
我们从这个小东西延伸。事实上，在我们的工作中有很多类似的小事。他们吸引了我们的注意力吗？比如我们技术部主管工艺的工作中，在每一个新品出来时都要编制分工表，以往的做法都是编制完成后要拿着硫酸纸去档案馆存档、晒蓝，然后再将蓝本发到各责任部门。可是分工表与产品的蓝图不同，它的作用只是让各个部门明白自己该负责哪方面的工作，发到各部门后就没有了太大的用处。
可一个系列的多个产品分工其实都是都是一样的，编制时只需改一下型号和图号，或者变动很小，但仍然要经过以上各个步骤发到各个部门，至少需要
三、四天时间！这是不是也是一种浪费？我们能否考虑利用内联网设立公文专区或其他方式，避免浪费时间、人力、纸张和晒蓝资金？
这只是我们工作中很多小事里面普普通通的一个，类似的事情还有很多，也许某些人认为值不得提，但在学***式成本管理，努力实现成本减半的过程中我们不能不给予充分的关注。
领导丰田创造丰田模式的渡边捷昭说：“从大的流程到小的细节，丰田都将节约的概念贯彻下去，并且由公司高层到底层员工不遗余力地贯彻执行，这是丰田不可阻挡的原因。”在我们公司上下学***推行精益管理，努力实现成本减半的过程中，只要留心发现工作中存在的浪费，从一点一滴去减少或消灭浪费，每个人都努力做到拧干毛巾上的最后一滴水，我们的目标就能够实现，我们的效益就会更上一个新台阶。
丰田管理读后感【篇2】
论文：丰田管理读后感
引言：
丰田汽车公司在车业达到领域化了，尤其是其中的管理方式在全球范围内也取得很高的声誉。作者经过读完《丰田生产方式》这本书后对丰田的管理思想有了更加深入的认识，本文将从三个方面来阐述丰田管理的优势。
一、 增强了人员紧张度
书中提到了“遮蔽板”和“线别条数”这两个与员工紧张度有关的管理方法。通过设置遮蔽板，可以有效地迫使员工在规定时间内完成任务，避免了时间的浪费，大大地减少了生产成本。同样，安排较多的制造线别条数对员工的管理也是一种有效的压力，要求员工在瞬息万变的生产环境下迅速适应，全力以赴，来提升生产效率。
二、 长远的规划和持续的改进
丰田的管理方式十分重视长期目标的设定，以及不断改善生产流程的方法。在这里，作者认为是丰田公司成功的关键之一。在这个全球化的竞争环境下，公司不断地加强自己的竞争力，而持续的改进就是最佳的竞争策略之一。丰田的生产方式就是基于这一理念而发展起来的。
三、 以人为本的企业文化
丰田公司所推行的文化包括关注每一个细节、注重质量、遵守承诺、诚信和尊重工人等。这些文化理念认同了员工的核心价值观，使得员工愿意为公司的长期目标和企业文化努力工作。公司对于员工的培训以及排除不必要的压力都使得员工感到在公司得到尊重和重视。
总结：
在本文中，作者通过对《丰田生产方式》这本书的读后感受，阐述了丰田汽车公司的管理优势。丰田公司通过开展长远的规划和持续的改进，使得其生产流程日趋完善，可持续地提高生产效率和产品质量。此外，公司还致力于打造以人为本的企业文化，以加强员工对公司的认同感。这些优秀的管理方法使得丰田公司得以在全球范围内取得了很高的声誉。
丰田管理读后感【篇3】
丰田的成功，核心是人才培育和员工管理。制造产品就是在培训人才。此文章中通过三点对丰田员工管理的独特模式进行了分析。
一、让员工学会动脑筋。现在我们在工作中，习惯性的根据指令做事情，遇到问题首先我们想到的是反馈给上级，等上级给我们进一步的指示，而自己却不会有更多的思考。在最近15车间因到了收货季节，员工开始请假，供应商告知我们要求的交期无法达成，月底需要交货的产品无法出来，下面人员邮件反馈，也只是说明了问题点，而没有进一步的解决方案。我自己也仅仅是将问题反馈给领导。下午在与团队成员讨论此问题时，结合生产部李经理帮忙沟通的结果，与供应商就产品生产进度进行了沟通交流，拿到了相关信息，并与供应商就交期和生产顺序达成了一致。虽然这只是工作中很小的一件事情，但从中我们也需要进行反思：1、当遇到问题，领导不直接给出答案，交由下属去思考，去理顺其中的关联关系，下次遇到这样事情的时候，是不是就具有了这种解决问题的能力?2、对于员工的培养，员工不能很快上手，是不是上级领导太“保姆”化?3、在工作中，领导更注重的是不是应该培养下属解决问题的能力?丰田的管理观“让员工自己寻找答案，上级加以指点，这种做法非常有利于员工个人的发展”。员工的发展在于上级领导的“放手”。
二、“人性化”管理。刚开始看到这个概念，想到的是放松式的管理。实际丰田式的“人性化”被称之为“容易上手”。指不使员工以艰难的姿势作业，以及不让员工从事危险作业。对于采购部工作中，“人性化”管理可以体现在哪些方面，其实以前也没有认真的思考过。近期仔细想想，实际上，如在新人ERP系统操作的培训上，往往我们希望员工能自己去探索，自己去摸索，实际上从另一方面去考虑，实际上运用这种方式增加了培养时间，也造成了公司培养费用的增加。若我们能将在工作中运用到的模块整理成档，直接告诉新员工，是不是可以更快的使员工上手，节约成本。
三、与员工面对面沟通。就是让每个人在充分理解的基础上开展工作，这样的改善是容易开展下去的。无论是在交代任务亦或是在推行某项制度时，需要多听听员工的想法，使双方的信息能够对等。从而达到最终大家想要的结果。
最后，借用丰田生产方式创始人打野耐一先生的一句话：当持续改善已经成为丰田员工的一种工作习惯，就证明丰田式生产已经获得了成功。那作为我们自己，若我们将思考、改善形成一种习惯，那更能提升企业的核心竞争力。
丰田管理读后感【篇4】
没有一个国家的企业能像日本丰田那样带给全球汽车制造业如此深刻的影响。这种影响源自品牌的塑造和其独特的商业文化，以及技术创新和极具前瞻性的意识革命。作为一个汽车制造商，它在日本正以惊人的速度和其他厂家无以匹敌的架势扩大规模，进行并购并以制造出足以统治全球汽车工业的杰出车型为目标。
如今，丰田的生产管理取得了巨大成果，销售业绩长期保持增长，尽管在xx年，全球经济萧条的情况下，它依然能独占鳌头，它的标杆意义已经不再局限于汽车制造业，而是在许多领域成为卓有成效的领先者。
鉴于这个原因，也是作为一名精益从业者的好奇，我怀着崇敬的心情，拜读了丰田生产方式创始人大野耐一的这本著作。在这本里，我看到，从丰田织布机到今天涵盖整个汽车产业链各个领域的丰田株式会社一步步走来的辛酸历程。
这本书自出版以来，被很多丰田生产方式爱好者拜读研究，我也看过很多类似的文章。有人从中看到了丰田佐吉发明自动织机时提出自働化的敏锐观察力和创造力，更佩服他深入现场精神;有人看到了丰田喜一郎在一个大规模生产成流行的时代提出：准时制的概念——按照规定的时间，配送规定数量的合格品，应该是对一个时代的挑战和创新，这种精神值得钦佩;但是我看到的是，丰田汽车最困难的时候，上下一心，向着目标一步一个脚印迈进的踏实精神。
二战后的日本，千疮百孔，百废待兴，在这样的环境下，没有厂房，没有机器，没有足够的人力，但是就是在这样的环境下，用最少的资源，丰田公司创造了奇迹。没有厂房，用木板搭个棚子就可以生产，没有钱买大型机床，那么就用功能最少的机床实现需要的操作，没有人力，那么，我们就自己培训。看到这里，你肯定要说，当时的丰田对产品质量太不负责了。
不，你错了，丰田的理念是：有钢要放到刀刃上。厂房可以破，但是机器不能差，虽然不能买组合机床，但是功能单一的机床的性能却丝毫不差;没有员工，那么就引进美国战时训练工人的系统培训工具：TWI，对员工展开迅速而有针对性的培训。就这样，一套不追求多功能设备的企业，一套拥有自己完整人力资源培养机制的企业，在贫瘠的大地上创造了自己的辉煌。
今天，作为中国人的我们，是否应该觉得汗颜，我们地大物博，我们资源丰富，但是，我们的工业水平却远远落后于日本。
那么我们如何自强?百年之前，我们的先人就提出了：师夷长技以自强的口号。我想这句话，在现在依然有深远的意义，我们的工业现阶段是落后了，但是我们要知道什么是先进的，什么是值得学习的。日本丰田在运营管理方面做的好，我们向他们学习又何妨?我们只要知道自己的目标，学习精华，剔除糟粕，总有一天，我们的民族工业也会有大放光彩的一天!
丰田管理读后感【篇5】
一、对丰田管理模式的理解
我认为，丰田管理方式是指一批人在理解和消化丰田的管理方式后，总结和改善而成的一种管理方式，它是一批人的思想结晶，而不单纯是丰田公司的管理方式，所以我们在学习和应用丰田管理方式的时候不应该单纯的学习或者研究丰田公司，更重要的是理解和消化，并根据我们的实际情况去改进和改良，我觉得这一点我们目前做的很好，取其精华，去其糟粕。
二、杜绝各种浪费以提高生产效率
操作的浪费在我们的工作中时刻存在，如可找出这些浪费及改善是关键，要找出我们身边的浪费只有全员参与才能做到更全面。要真正能达到杜绝各种浪费还要做大量的工作，需要大量的人力才能做到，所以我们做好宣传工作，动员全体员工积极参与才能杜绝各种浪费，达到提高生产效率的目的。
三、少人化、自动化
“少人化”是从“省人化”过度得来的，这需要提高员工的操作技能才可实现。而“自动化”除了设备自动化外，我觉得作为生产部门，人的“自动化”由其重要，人的“自动化”指我们每一个人都能自动去做事，自动去寻找问题并寻求解决措施，只有这样才能挖掘第一个人的潜力，使到在少人的情况下能完成预期的工作任务。所以我们在人员的思想教育方面要多下功夫，使员工的意识上提高做到发处内心的自愿去做，只有这样才能达到“自动化”。
四、柔性生产
“柔性生产”实际就是我们常说的“一岗多能”，如果我们每一个员工能够掌握多个岗位的操作技能，那么在生产上人员的调动方面较为灵活，是少人化、自动化及杜绝浪费提高生产效率的基础。要使每一个员工能掌握多个岗位的技能必须多给员工有培训及实践的机会，我们要多关心他们的学习及给予分配不同的工作，让他们在理论及实践中提高操作质能。
五、对部门发展的思考：
1、设立有关整顿浪费的制度，降低工人提出改进、创新的门槛。工人只要提出合理、且对生产有益的改进就算一项成果，到年底的时候评比出优秀的成果，给予奖励和公布。这样才能激发工人的创造热情，将员工的智慧充分加以利用，也就是先将第八大浪费减到最小。
2、生产计划要尽可能的细致和科学。因为粗放的计划，肯定会造成库存和搬运的浪费，但是科学的计划还需要在下达计划的先期进行细致的工作，将各项零部件的生产节拍掌握清楚，然后再制订出科学的计划，避免不需要的零件堆满现场的弊端。
3、让现场管理真正地为生产服务。现场管理应是生产管理的基石，而不应是障碍。丰田公司的“5s管理”就是为整顿现场的浪费而服务的，只有建立起现场管理为生产服务的理念，才能将现场管理真正地做好。
4、工艺人员在编制工艺时，对加工余量的`大小应科学、适当，避免不必要的加工和多余的加工，并且在审图时，对图中加严要求的地方应与设计及时沟通，不必要的加严应放松，以减少加工难度和加工时间。
5、对产品质量问题的处理不能仅停留在事后管理的层面上。应制定改善问题的制度，为持续改善创造条件，创造出勇于和乐于面对问题的氛围，并提供对员工的方法培训，以加强对问题的追溯能力和解决问题的能力，从而真正做到全员抓质量的目的。
最后，我觉得，只要能够从一点一滴的小事改起，将丰田的理念逐渐地渗透于日常的生产中，丰田总会带来意想不到的收获。我相信总有一天，当我们面临生产计划跟不上变化的时候，不是改变计划，而是学会控制变化。
丰田管理读后感【篇6】
中国30年的改革开放，创造了经济持续增长的奇迹，其中最重要的是一大批中国企业的成长。但是，这种增长空间越来越窄，中国企业的增长速度正在放缓。其中一个根本原因是，以往的增长是建立在资源配置的后发优势基础上的，这种后发优势正在逐渐消失。中国企业需要告别鲁莽时代竞争思维和机会主义的发展模式，真正思考大企业如何生存的发展战略。
1978年一来，一汽工厂长长刘守华亲自带队赴日学习丰田精益生产方法（tps），丰田一直是中国企业的典范；即使在上世纪90年代，丰田也成为福特、通用等欧美企业的学习标杆。丰田已经从一个纺织机械制造机构转型为汽车世界的第一工厂。丰田花了73年时间超越美国通用汽车公司。tps做出了巨大的贡献。tps也成为工业文明时代最具创新性的管理模式，是丰田的核心竞争力。
显然，只有核心竞争力才能实现大企业，大企业的基础产业才能永续经营。否则，想成为世界级企业只是一个梦想。目前，对于致力于成为世界级企业的中国企业家来说，规模的扩大和多元化应该让位于企业核心竞争力的思考。
企业之间的竞争不再是快速进入盈利的行业或领域，寻找以项目为基础的商机，而是建立自己的核心竞争力。企业做大了，不再是为自己挣钱，而是为大家为别人挣钱，你需要将企业内部每个层级上的人都能调动出最大的能动性来，形成一个制度性的系统能力，能够把分散的资源和信息集中起来，服务于一个统一的企业目标。
丰田管理读后感【篇7】
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认真读完大野耐一先生的《丰田生产方式》，实在是让人受益颇多。我们天凯食品同样作为生产企业能学习并且应用到实际工作中的东西亦良多。我们不迷信教条主义，但是一套科学的理论，一个成功的管理方法就应该把好的东西“拿过来”，转变成有利于我们自身发展需要的一套体系。
丰田生产方式是提高企业生命力的一整套概念和方法的体系，它诠释了“精益生产方式”的新概念，首先，我们的产品应该适应市场需求，在买方市场的环境下，我们必须摆脱“成本主义”，以安全为基础，把重点放在降低成本，在确保产品品质的前提下，提高真正效率，将企业赖以生存的利益最大化；其次，我们要学习丰田生产方式中倡导的以彻底杜绝浪费的思想为基础，追求产品的合理性而产生的生产方式，将“彻底杜绝浪费”与“合理性生产”结合到我们实际的生产当中灵活运用；最后，团队协作精神不可少，对内，我们要各司其职，鼓励员工努力做好自己的本职工作，争优争先，从而实现准时化生产，实现生产系统的柔性，对外，重视事业伙伴与供货商网络，激励并助其改进，要求他们成长与发展，这种态度显示重视他们，我们会有同等甚至是更深远的回报。这便是一种战略上的成功。
我们一定要从丰田生产方式中吸取它的营养来充实自己，使我们变得更加强大！
丰田管理读后感【篇8】
关于丰田生产方式的介绍有很多，我个人认为丰田生产方式有两大法宝”彻底杜绝浪费“以及”充分利用每一位员工的智慧“。
首先，彻底杜绝浪费，富士康郭台铭有句话讲的很贴合消除浪费的理念：面对微利时代的冲击，赚一块不如省一块，赚一分钱都要看别人的脸色，作文而省一分钱看自己的角色。生产成本的降低既是利润是增加，也是在行业竞争过程中制胜的法宝。丰田生产方式对浪费总结了七大浪费，分别是等待的浪费、搬运的浪费、不良品的浪费、动作的浪费、加工的浪费、库存的浪费、制造过多（早）的浪费。如何去识别和消除这些浪费，是每个企业都应该思考和立即着手去做的。
充分利用每一位员工的智慧，一个企业最重要的就是员工，如何发挥员工的智慧来推动问题解决，推动改善？丰田公司于1951年6月设立本公司职员和工人可随时提出自己对公司的经营管理、技术革新等合理化建议的制度。之后丰田形成了“建议制度——无止境的合理化”丰田在1978年前的合理化过程中，职工提出了46万3千件合理化建议，当时4万名左右职工，人均十几件。进入90年代，平均每年收到的数目达到约200万个，平均每年每人提出35.6个。这些合理化建议，对丰田的崛起起到了决定性的作用。在接受合理化建议的时候，不仅公司有改善，员工也得到了认可，让员工感受到主人翁的责任感。
丰田生产方式包含各种企业管理的知识，值得我们不断研究、学习并转化到自己工作中来，降低成本，提高收益。
丰田管理读后感【篇9】
丰田生产方式（TPS）就是精益生产方式，是一种不做无用功的精干型生产系统。
读完大野耐一先生的《丰田生产方式》一文,收益良多,能学习并且应用到工作和生活中的东西亦良多。丰田生产方式全文介绍了丰田在组织汽车公司的运营过程中，围绕着如何更有效率、如果更低成本的中心，进而采用平板化、看板式等管理方法最后获得良好效果的过程。
全面系统的了解了这一先进生产方式的基本理念及具体实施办法，这套生产方式是作者大野耐一先生经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。而且，它已经被证实是一套先进的、高效的生产方式。
第一，丰田公司的生产方式最突出的特点——杜绝浪费
丰田公司的生产方式最突出的特点是消除不能创造价值的浪费，以提高企业的盈利能力，彻底杜绝浪费以提高生产效率，降低成本。技术革新，提高了劳动效率，减少了劳动成本，比如方便快捷的设计软件，更加智能的工具，性能更加稳定的设备等等。
经济生产力发展到今天，消费者几乎对任何一种商品都有很多的选择，好比书中所说的：作为企业，‘成本+利润=价格’的定价方式早已不能适用。企业经营者要想在同行内获得订单、提高竞争力，降低成本成为不二之选。而降低成本的最主要途径就是——杜绝浪费。
浪费的危害书中都已经提到，轻则利润减少，重则企业亏损甚至倒闭。在我们公司，浪费也大量的存在：大量的库存积压、累积每天几个小时的物料等待时间、大量的成品返修、大量的质量事故、大量的员工流失、设备的不断损坏等等。这些都是从大的方向说明浪费是在公司存在的。往小的地方说，如生产线体周围散落的螺钉、两器车间大量的报废铜管和两器、钣金和注塑车间大量的报废和返修件、电子车间损失的小电子元器件等等直观的浪费；各生产线体和岗位上的线平衡损失、生产直通率损失、FS率损失等等小单元的浪费，这些都存在于生产的方方面面。如果我们能够杜绝和消除，那么我们的生产效率可能提高几倍。
只要杜绝浪费，生产效率就有可能提高10倍，这种想法正是现在丰田生产方式的基本思想。
第二，丰田生产方式的两大基础——准时化、自动化。
准时化就是以市场为龙头在合适的时间生产合适的数量和高质量的产品。是在以拉动式生产为基础，以平准化为条件下进行的。
自动化是指在生产过程中，充分利用人员与设备的有机配合，达到简化生产，消除浪费的目的。
利用“自动化”与“准时化”两大支柱来强有力的杜绝浪费，其作用体现了在生产方式的效率的提高。准时化：在通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。而“看板”就成了实现准时化生产方式的手段。在这方面上可以减少库存“上的浪费。“自动化”，不是单纯的机械自动化，而是包括人的因素的自动化，是把人的智慧赋予机器，即当机器发生异常情况就会停止运做，等到工作人员把异常排除之后才能重新启动机器。在这过程中发现了生产中存在的弱点，要进一步对设备进行彻底维修或保养。“目视化管理”是通过“自动化”就能实施了。这就杜绝了现场中过量制造的无效劳动，防止生产不合格品的产生，也让企业更好的解决生产中的难题。
第三，丰田生产方式的体系
根据本国的国情，追求日式的制造方式。丰田喜一郎先生是在日本的土地上从事工作的，探索日本式的制造方法。对于美国的汽车制造方式在当时的日本是无法适应的，因为没有合适的生产设备。比如，美国的汽车车身的制造都是利用机器进行大批量生产，而日本却用手工敲打出来的。这两者相比，区别相差甚远。后来，日本人对冲压床进行的了细致的研究，从汽车车身的质量与制造模具上入手，一步步的找到了合适多品种少批量的生产设备和手段，为以后制造出许多物美价廉的汽车。只制造有价值的产品，因为当时的情况是能制造汽车，但是要制造价格便宜的汽车，而不能不管市场而生产昂贵的汽车。这样的话就没有了消费市场了。因此，丰田企业领导人在深思熟虑的同时，当时的日本政府也为了发展汽车工业，颁布了《汽车制造事业法》着手和扶植日本汽车工业。这就很好的促进了国内汽车行业的发展，从而为丰田研究更加便宜，质量更加优质的汽车提供了缓冲期。我认为，在政府的大力支持下，丰田人仍在考虑要制造有价值的汽车，这就体现了杜绝浪费的精神。他们不会为了效益而一味的乱造汽车。
第四，福特方式的本质。
丰田生产方式同福特方式一样，基本形式是流水作业。把同一品种和型号的零部件凑在一起……进行大批量的生产作法。现在仍是生产现场的常识。福特方式大批量体系的关键就在这点上。丰田方式与此相反，而是“尽量缩小批量，迅速变换模具”。福特方式和丰田方式任何一方都有自身的优点，而且都在日日求新和改革。但是，在日本土地上演化而来的丰田生产方式，“小批量多品种”的特点更加适合低经济增长时代。
第五，低增长中求生存
从1956年到1965年的后半期起，日本进入了高速增长时代。日本大多数企业接受了数量和速度上的经济，让大批量生产方式在许多企业中扎下了效益根来。引进高性能的大型机器，进行大量的生产。当时，经济确实受到了很大的推动，许多企业获得了相当好的效益。在经济高速发展时期，提高效益，提高效率是任何人都能做到的事情。一旦进入低增长期，这些所谓的“大批量”生产企业就要步入困境，甚至面临倒闭的危机。而丰田公司，一贯坚持彻底杜绝浪费的基本思想，把“准时化”和“自动化”固化成企业发展的两大支柱。合理利用“看板”的“目视化管理”的作用，创造出“均衡化”的生产方式，来进行“多品种少批量”的生产。这时日本企业追求日式发展的一个例子。根据本国国情和企业的实际发展能力，寻找出最优的发展方式——丰田生产方式。
第六，反复自问
丰田公司反复甚至一直在问自己，公司到底需要向哪方面进步？目前的障碍在哪个环节？如何克服这个障碍？再总结再思考,经验成型保持，进而向全公司推广。
例如：丰田公司反复问5个“为什么”
你对于一种现象连续问五个“为什么”了吗？这样做，说来容易，做起来就难了！比如，一台机器不转动了，你就要问：
(1)“为什么机器停了？”
“因为超负荷，保险丝断了。”
(2)“为什么超负荷了呢？”
“因为轴承部分的润滑不够。”
(3)“为什么润滑不够？”
“因为润滑泵吸不上油来。”
(4)“为什么吸不上油来呢？”
“因为油泵轴磨损，松动了。”
(5)“为什么磨损了呢？”
“因为没有安装过滤器，混进了铁屑。”
反复追问上述5个“为什么”就会发现需要安装过滤器。
如果“为什么”没有问到底，换上保险丝或者换上油泵轴就了事，那么，几个月以后就会再次发生同样的故障。说实在的，丰田生产方式也不妨说是丰田人反复问5个“为什么”，积累并发扬科学的认识态度，才创造出来的。
通过阅读《丰田生产方式》使我受益匪浅，学到了很多具有实际意义的东西，相信这些东西会照亮我今后的道路。
丰田管理读后感【篇10】
如果每一个员工都能够尽最大的努力去履行自己的职责，就能够产生强大的力量，并且这种力量可以形成一个力量环，创造极大的生产力！
全世界都在寻求一种能够让员工致力于改进流程的方法，比如六西格玛就是其中一种，但如果六西格玛放在丰田模式（TPS）的背景下，就只是小儿科而已。解释这一结论并不需要理由，我们只需要对照一下，在丰田模式与六西格玛模式之下，作为一个领导者，有什么不同？
在丰田模式之下，你所能够发现最多的是员工积极地解决日常问题，在丰田成立之初，丰田专家就相信，成功的关键在于对员工的投资，丰田模式的核心就在于此，员工的思考与行为方式深深根植于公司的理念与原则之中，当丰田说，尊重员工与持续改善是丰田模式的两大支柱的时候，实际上是在说，丰田走的是平民路线，而不是专家路线。
比较之下，六西格玛走的是美国式的专家路线，或者说叫精英路线，由公司的精英们设计出流程，然后通过官僚体系的权力层层授权，这种管理思想事实上也体现在美国的教育上，美国商学院体系培养的，实际上就是“六西格玛精英”，这就解释了日本的大学为什么基本上没有商学院，因为日本人相信员工的智慧而不完全是专家或精英的智慧！
丰田文化，对于丰田来说，丰田是一家相信员工智慧的公司，但员工不是完美的，所以，丰田在这一点上显然吸收西方的开放精神：任何问题都可以暴露出来，在丰田发现问题甚至比解决问题更基本，为此他们的拉线管理：任何员工发现问题都可以拉线，然后让整个生产线停下！
然而，拉线管理的另一面却是，丰田并不在意处罚责任人，而是在意问题，也就是说，丰田觉得暴露问题远比解决问题重要，所以，在丰田，开除一个员工的流程是很复杂的，因为丰田认为，员工的错误本身也是公司智慧的一部分，所以，把这个错误过程暴露出来，也是犯错误的员工的一种贡献！
丰田是一家东方式的公司吗？回答是，不完全。事实上，丰田已经成为东西方文化的一个集大成者，而这也许是我们今天的中国企业应当学习的地方：中国西方化已经很多年了，东西方的结合才是中国企业的出路，
丰田管理读后感【篇11】
作为全球知名的汽车制造商，丰田车不仅在市场竞争中不断发展壮大，更在其企业管理模式上成为业内佼佼者。2011年出版的《丰田管理》一书，深入分析了丰田为集团企业保持强劲增长的秘诀，本着对管理学的探索精神，让我们来看看这本书给我们带来的启示。
第一篇：丰田管理
丰田车塑造了一个成功的企业管理模式。首先，他们将员工视为公司最重要的资源之一，这使他们让员工更多地参与公司决策，制定和实施公司策略，并以此取得了成功。其次，丰田车对不良情况进行调查，以找到根本原因，而不是只解决问题。从根本上解决问题使得企业能更有效地整合资源，从而提高效率。最后，丰田强调通过技术创新和创新精神使企业处于领先地位的重要性。他们通过数据收集和分析，以便对其业务进行优化，全面提高客户体验。
丰田的管理模式本质上是基于现场管理和全员参与的哲学，通过将责任下放，并授权给工人，充分发挥他们的能力，让他们成为生产线上的实际领导者。在丰田精神中，现场的工人是推动企业成功的关键。
丰田的精神也体现在了企业文化中。在丰田公司里，他们有这样一种企业文化：“对于拥有性能更好的车的不满意的客户道歉是丰田人的职责之一”。这是一种使每个员工都成为高效团队成员的文化，并在竞争激烈的市场中保持先发优势。
总之，丰田管理模式的成功做法是将员工和顾客作为公司最重要的资源，通过全员参与来提高企业运作效率，并使企业保持领先地位，同时也培养了一种强烈的企业文化。丰田的成功是构建在管理模式和企业文化的基础上，并通过员工团结合作及全员参与不断提高。这给我们教育、企业管理提供了很好的启发。
第二篇：丰田管理
作为全球著名汽车制造商之一，丰田以其一流的管理模式赢得了市场。《丰田管理》一书系统讲述了丰田管理模式的核心，同时带给读者启示和思考。
丰田管理模式的核心是“精益生产管理”模式。它将企业的管理视为整个流程，并逐步优化各个环节。丰田的生产线配置是根据顾客订单实现的，确保了生产线的高效和灵活性。此外，丰田精益生产模式还强调，任何员工都可以发现由任何委託人引起的质量问题。这使得工厂能够更快地发现和排除问题，为顾客提供更好的产品。
另一个值得学习的是丰田的人才管理模式。丰田认为，人才的发掘和培养是企业成长与发展的保证。为了实现这一点，丰田执行了一套双重培训体系，并将员工的培养培训视为企业范围的重点。
与此同时，丰田还推出一些管理方法，如“五边研讨会”、“七种浪费”、“绳索法则”等等，以全员参与推进公司改革。
总之，《丰田管理》这本书向我们展示了一种以质量至上，以零缺陷为核心的企业管理模式，它充分尊重员工，追求全员参与，同时推进企业和员工共同的进步。在管理学和企业实践方面，它提供了很好的借鉴，并值得我们深入思考和实践。
丰田管理读后感【篇12】
1945年，第二次世界大战结束，日本战败，日本经济处于一片混乱之中。而面对原本就相对落后的汽车工业，丰田公司员工无不对其发展前景表示担忧。面对穷途末路，丰田公司也在求“变”。我们一般可能会想到引进新技术，引进先进生产线来解决当前窘迫的局面，而时任丰田机械车间主任的大野耐认为，生产中存在这严重的浪费和不合理现象，因此要从内部“变”起，并主张通过识别并消除生产过程中发浪费以及不合理现象，以此达到提高劳动生产率的目的。
从此，丰田公司以三年赶上美国为目标，向旧体制发起挑战，励精图治，顽强拼搏，战胜了重重挫折与困难，使生产效率直线提升。从消除浪费及不合理现象，再加上后来逐步推行的准时化生产、合理化建议、质量管理小组等，慢慢的完善形成了新的生产方式，初期被成为大野式管理，并在1962年被正式命名为丰田生产方式。起初，丰田生产方式并不被人所知，直到1973年的石油危机，对于石油资源依赖进口的日本来说，所有经济活动都受到了很大影响，但在此期间丰田公司不仅获得了高于其他公司的盈利，而且利润与年俱增。石油危机后，丰田生产方式在日本企业中得到快速普及，使整个汽车工业迈上一个新台阶。
丰田管理读后感【篇13】
丰田公司自从1945年建立以后，不断得到了巨大的发展，现在已经成为全球最大的汽车制造商之一。其成功的秘诀在于通过不断推进管理创新提高效率，提高生产效率，坚持超越和开创，形成了自己独特的企业文化和管理模式，取得了巨大的成功。
本书《丰田管理》从更高的层面上讲述了丰田公司独特的管理模式。这个管理模式根据“精益生产体系”理论，注重连续改善、减少浪费和创造价值。这个模式被广泛应用于制造业和服务行业，被认为是现代管理的最佳实践。
这个模式被称为“丰田生产方式”，在整个生产过程中，要求做到在任何事情之前都必须完成前一阶段的任务，保证不出现缺陷、延迟或浪费。而且还要在整个生产过程中实现对产品质量的严格控制，确保能够提供高质量的产品和服务。这种管理方式的核心是以“稳定化”为主题进行改进，通过标准化和治理决策，实现高效的生产，有效地利用资源，提高生产产品的质量。
这本书详细阐述了如何实施丰田的精益生产系统，介绍了作为一个领导者如何增强产品质量，提升销售和能力，并建立可持续的创新型公司。这些内容被广泛认为对世界上任何一家企业都非常重要，因为它们能够帮助企业实现在全球市场中的竞争优势。
同时，这本书还介绍了各种丰田公司取得成功的案例，包括如何在“顾客第一”原则下开发新产品、如何通过生产线的优化和改进，最终实现生产效率的提升和物流成本的降低等等。这些案例让人们明白到，丰田公司不仅是一家汽车制造商，更是一家注重质量和客户的服务的企业，一个关注企业价值链的公司。丰田公司坚持“丰田精神”，并不断进行创新和改进，将其核心价值传达给每一个员工和客户。
《丰田管理》的主要观点是，通过改善管理流程、实现高效运作、不断加强的创新能力、关注员工和客户对企业的服务的体验，可以在全球市场中获得竞争优势。丰田公司也不断在升级和改进其管理模式，使其可以应对新的商业挑战，同时开拓新的业务领域，实现可持续的增长。
总之，丰田公司通过一系列创新的管理方法和技术，不断提高经营效率，坚持推进连续改善，确保生产高质量的产品和提供满意的服务，不断提高自身的竞争力和声誉。《丰田管理》这本书通过生动的案例和深入的分析，将丰田公司的管理经验结晶为一套完整、系统的管理理论，为许多企业提供了可供借鉴的经验，是管理学领域的一部经典之作。
