我制作这份“华为工作法读后感”是为了让您享受美味，希望您查看本文的相关信息。读书不仅可以拓宽视野，还可以让心境更加开阔。我建议大家去看这本书，相信每个读过的人都会获益非浅。如果想提升自己的语文素养，不妨在读完后写下自己的读后感，以积累经验。

华为工作法读后感 篇1

书中每一个观点单独说，我都认同。但放到一本书里说华为，这让我目前无法认同。引用着不知道是不是任正非说的话，只做简单的罗列，根本不考虑什么逻辑性条理性。就是为了凑章节。非常想知道作者与华为倒底是什么关系？或者有没有亲眼看过华为究竟是如何管理的？下面简单列举一下问题。

1.示例没有代表性

我的疑问是，如果这个员工发现的不是问题会怎么样？如果在修改的过程中带入了更严重重的问题会怎么样。想想这两种情况，对于并不真正熟悉业务的新人，他能做对的概率有多小想想就知道了。

20xx年有个刚刚毕业的大学生进入华为的研发部门工作，在两个月之后的某个周末，这个新员工意外发现了研发部门的无线通信类产品线上出现了大批不合格产品。他觉得很奇怪，觉得可能是生产线上的某台设备出现了问题，为了减少损失，他立即动手进行检查，很快发现了问题所在，接着他牺牲周末的休息时间进行抢修，最终使设备正常运行。

2.前后矛盾

作者，你不觉得这句与前面的绝对服从和要挑战自我矛盾吗？

如果觉得自己干不了这份工作，或者不适合、不喜欢这份工作，就不要硬着头皮顶上去

刚说完，先做简单的事，这又说先做重要的事？作者，你到底让员工先做啥？

先做那些重要的事

一个企业在不同阶段的管理政策一定会不同。这种书看完如果真全套用在自己企业上。我估计离关门大吉也没几天了。

华为工作法读后感 篇2

华为工作法（适合思维导图法描述）

一、工作目标设定

A目标正确性评估

B目标设定smart原则

目标明确性目标可量化或质化目标可实现目标责任主体目标规划及各节点

二、过程管理

四相法清单制项目制风险评估三、工作技巧

1时间规划

a时间浪费

低效率不在意坏情绪不专心包揽外部干扰b时间记录表

c时间使用80达则

2工作方法（教师范文大全 jK251.coM）

时间块，番茄工作法优先次序设定时间块调整项目简单化，单元化单一事件完结法3沟通技巧

沟通及时沟通信息准确信息量7条限制4顺应变化

5质量管理

制造借口零缺陷管理售后服务端口根本原因分析法6工作效率

7自我革新

自我改进经验引进总结危机意识

华为工作法读后感 篇3

这本书的作者叫吴建国，是华为前人力资源部的副总裁，也是构建华为人才管理体系的核心成员。后来离开华为，仍然专注于人力资源领域的管理咨询服务。

在知识经济时代，很多企业家都在说，人才是企业的核心竞争力。

而任正非却说：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行有效管理的能力，才是企业的核心竞争力。

有的企业，一开始团队很有战斗力和凝聚力，但是走着走着人心就走散了，或者组织就僵化了，失去了持续进步的能力，这是最要命的。

所以说，不是人才，而是对人才的有效管理，才是企业的核心竞争力，

如何才能有效管理人才呢，吴建国把华为的人才管理之道总结为三个核心动作1.精准选配2.加速成长3.有效激励

1.精准选配

精准选配其实就是搭建团队的过程，对于搭建团队，我们一般关注的都是进人，也就是怎样选拔人才，而往往忽略了另一面出人，也就是人才的退出机制。

如果人才只进不出，特别是管理层如果没有合理的流动，淘汰，退出机制，那组织一定会陷入僵化。

所以要搭建好团队，人才的出和进同样重要。华为是怎么做的呢?华为做了三件事

第一.确定重点岗位的关键职责和关键能力素质要求，根据能力客观评估候选人。

第二.设立每个不同岗位的面试问题，建立面试题库。

第三.对公司所有可能担当面试官的人进行培训，考试通过后持证上岗。

2.加速成长

随着企业的发展，员工的能力也必须跟着成长，华为的经验是把个人的成功经验提炼成标准化教材，并规模化推广。

具体分三步走

第一步，在全球五大洲分别找出业绩最好的国家代表，把他们召回总部，让他们分别列出开拓海外市场的关键问题清单。

把他们列出的问题一对比，就发现其中有将近2/3是重叠的。

把重叠的部分整理为8~9个关键问题，比如关税问题、建厂问题、劳工问题、政府关系问题，等等。

把这些问题搞明白了，开拓海外市场的问题就基本解决了70%~80%。

第二步，把这8个关键问题变成8个培训主题，分配给5位国家代表，每个人负责1~2个主题的培训开发，包括编写教案、制造课件和实际登台教学。

其间会有培训专家对这5个国家代表进行专业辅导。

第三步，就是招募学员进行实战培训，培训结束、答辩通过的员工，才可以被正式派驻海外。

当这些人走上“战场”，实际开展工作时，发现遇到的大部分问题已经提前做过沙盘预演，就能做到心中不慌，有条不紊地去解决问题。

3.有效激励

不过，员工能力成长了，不代表他就一定会铆足劲干活儿，能力和动力不是一回事;而且，员工一成长就很有可能被挖走。这时候，我们就要说到人才管理的第三个核心动作，就是有效激励。有效激励能够把人的潜能激发出来，并提高员工对企业的忠诚度。

一说起激励，我们首先想到的肯定是分钱。

网上传闻任正非曾经说过一句话：“只要钱给够，不是人才也能变成人才”，正所谓“重赏之下必有勇夫”。

真的是这样吗?

很多企业看到华为舍得给员工发钱，也学着华为大碗分金，结果不但没落好，还往往因为利益分配不均而导致员工怨声载道、团队离心离德，所谓“打劫容易分赃难”。

那到底是为什么，华为分钱就能激发员工的奋斗精神，而别人学它分钱却往往只能带来利益纠纷呢?

吴建国说，因为学华为的人，把激励的逻辑搞反了。

华为员工是因为分钱多才艰苦奋斗吗?

不是的。

华为员工是因为先认同了华为的使命、愿景和价值观，被内在感召激励着去奋斗，而高薪激励只是辅助，是为了不让奋斗者吃亏、让奋斗者没有后顾之忧。

这样，大家的注意力始终是在“战役”本身，而不会去过分关注谁多拿一点、谁少拿一点。

相反，如果是采用“雇佣军”模式，给钱才上战场，那么大家的注意力肯定是在钱上，很容易为分赃不均而起纠纷。

在面对强敌时，这支队伍的战斗力也就可想而知了。

所以，对员工最重要的激励，一定是使命、愿景和价值观的感召式激励，只有这“上三路”的激励做到位了，这时候物质激励的效果才能显现出来，否则很可能适得其反。

特别是当一个企业在初创时期，没有品牌、也给不出高薪，这时候你吸引人才、激励人才的方式就只能是使命和愿景。

华为工作法读后感 篇4

笛卡尔说过：“自我反思是一切思想的源头，人是在思考自己而不是思考他人的过程中产生了智慧。”所以对于每个人来说，反思都是必不可少的。在《华为工作法》中也有相似的观点，华为总裁任正非说“接班人都是从底层打出来的，打出来的英雄同时又能够进行自我否定、自我批判。”

关于自我反省，任正非将它视为执行力和企业管理的一部分，华为公司在自我反省和自我批判这条路上，开拓出的“心声社区”与“反幼稚”活动都取得了较为显著的效果。“心声社区”是说，无论是谁都可以这里畅所欲言，都可以提出中肯的批评，没有职位的高低，也不分年龄的大小。“反幼稚”活动目的是批判那些缺乏市场化、工程化意识，在开发过程中只注重实验室性能，而忽视技术、产品的市场价值以及推广的研究人员。研究人员把这些批判当做成长自身的养料，以此促进自己越来越好。

从参加工作到现在有半年的时间，我深刻认识到自我反思是一种端正的工作态度和优秀的工作方法。为什么说它既是工作方法又是工作态度？作为刚入职场的新人，难免会碰到很多问题，犯很多错误。这时候，自我反思的作用就凸显出来。

在综合办公室工作，很多情况下就是与文字打交道，每篇新闻稿的措辞，每个文件请示的格式都需要进行斟酌和注意；每个月工资表的制作，要求的不仅仅是细心，更多的是考验耐心，要不断的对考勤表进行核对。

从工作到现在，由于自己的粗心，在工作中出现过很多错误。在这个时候，如果你选择错了就错了，不以为然，那么迎接你的可能就是更多次同样的错误。如果你选择进行反省，分析犯错误的原因，找出正确的处理方法，那么就不会被同一块石头栽倒两次。

学习华为工作法，让我意识到了自我反思的重要性，给我未来的工作带来了极大益处。

华为工作法读后感 篇5

再如第五章所写“态度有时候比能力更重要”，这一观点我们也曾在之前的班组辩论赛中探讨过。态度当然比能力更重要，谁不喜欢一个谦恭有礼、进退有度、懂得尊重别人又能胸怀天下的领导或同事呢？相反，谁会喜欢一个骄纵跋扈、自大自傲、目空一切却睚眦必报的小心眼儿呢？态度往往代表了格局，格局有多大，路才能走得多远。只要踏踏实实做人，尽职尽责做事，机遇迟早会降临，命运之神也一定会对之眷顾。物欲横流的当下，很多人的三观已经发生了扭曲，似乎只有利益才是唯一驱动力，其它的神马真的都是浮云了。很多人都在斤斤计较，今天我帮了你，明天你就必须要还给我，立马见到回报是很多现代人的通病。《华为工作法》里却反其道而行之地提到“板凳要做十年冷”的观点。你可能觉得委屈，可能觉得不公，觉得付出没有得到回报，但殊不知，早有人在你之先付出了更多，却至今默默无闻。耐得住多大寂寞，才能够担得起多大成就。成功不是一蹴而就的，不要把眼光短浅地投放在眼前一米范围内，其实方圆十里的桃花都可以被你尽收眼底，只要你通过正确渠道，走人间正道，别想着邪门歪道，一句话以蔽之就是，要守住自己的道！

书中第八章还提到自我提升的问题。古语云学无止境同是这个道理。从学校毕业之前我们只是在单纯的学习，工作之后我们才能够摸索着，对自己的能力或知识储备进行查缺补漏，并有所针对地进行高效学习。我是一个喜欢不断学习的人，我总是想趁着自己还想学还能学的时候，多学一点，未来总有一刻会用得上。当然这种积极性的保护及培养还需要企业文化或是高层领导相同观念的强力支持。让员工和企业一同成长，共同进步，那是最好的双赢状态。每天和一群积极乐观努力学习的人共同工作，自然充满斗志充满激情。反之，一个总想着如何钻营如何勾心斗角的人，他身边的人也会逐渐被影响，导致出现负面情绪。怎样变负为正是管理者需要操心的事儿。要让员工看到希望，这个希望不一定是职位或职称的许诺，对好员工来说，可能一种无形的认可就足够了。当然，这也需要睿智的领导知人善用，任人唯贤，正确导向促进员工进取，从而员工又促进企业发展，以至良性循环。

华为工作法中的很多观点，都不是深不可测的惊天大道理，而只是易懂易操作的简单理论。1987年注册成立的华为今年30岁了，作为世界五百强之一，华为人已经领先走在了前面，那么，30多的我们呢？